Aile Şirketlerinde  Yönetimde Karşılaşılan Sorunlar

• Kurumsallaş(a)mama 
• Saltanat  
• Güç Kavgası 
• Profesyonelleşememek ve Yüksek İşgücü Devir Oranı
• İşin Çekirdeğinden Gelme ve Eski Alışkanlıkların Devamı
• Nepotizm

Aile şirketlerinde yönetim kurulu başkanlarının , üyelerinin yani örnek kurucuların diğer nesillere  göre daha fazla çalışması ve Profesyoneller ile ilişkilerde ve sosyal davranışlarda örnek  olmaları şarttır . Bu çalışmalar da mutlaka büyük fedakarlıklar ister . “Ben “ diyen değil “biz” diyebilen bir yapının bütün geleceğe ışık tutması ve bu konuda liderlik yapması  esastır. 

Aile şirketi sahipleri, kendileri işin başında olduğu, çok çalıştıkları, hızlı karar verdikleri ve işe fazla odaklandıkları için kısa zamanda önemli kârlar elde edebilmektedirler. Ancak iş belli bir büyüklüğe geldiği ve işin kendisinin yanında yönetim ve organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi, insan ilişkileri gibi , aile şirketi sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü , kavramlar işin içine girdiğinde sıkıntılar başlar.

İşi bilmek, işin çekirdeğinden gelmek önemlidir. Ama kalıcılık için yeterli değildir. Aile şirketi yöneticilerini kapsayan bir araştırmaya göre aile şirketi sahiplerinin %85’inin dile getirdikleri sorunlar şunlardır:

Kurumsallaş(a)mama

Aile şirketlerinin başarısızlık nedenleri arasında yönetimde yetersizlik ve kurumsallaşamama ilk sırada yer almaktadır. Kurumsallaşma uzun ömürlü bir aile şirketi için olmazsa olmaz bir şarttır.  Bir aile şirketinin en zayıf noktası, aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır. Şirkette yetenek ve performansın yerine kan bağının ön plana çıkmasına nepotizm adı verilmektedir. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın çocuklar işe alınıp hızla yükseltilmekte ve performansları değerlendirilmeden ömür boyu iş olanağı verilmektedir. Hatta bazen şirket içinde sadece onlara özgü konumlar oluşturulmaktadır. Bu örnekler aşırılaştığında şirket ailenin oyun bahçesi görünümüne bürünebilmektedir.

İkinci/üçüncü nesil , sermaye sahibinin kan bağı yakını olması sebebi ile , kendisini yılların profesyonel yöneticilerinin tecrübe ve birikimlerine rağmen üstün görmeye kalktığı anda felaket başlar. Sadece oğul olmak hiçbir değerli birikimin, tecrübenin önünde yer almaya yetmez. Aile şirketlerinin , genellikle rahat yetişmeleri ve işin çekirdeğinden gelmemeleri nedeni ile  ikinci / üçüncü kuşağın elinde geriye doğru gittiği bilinmektedir.

İkinci/üçüncü  kuşak işe üst düzey görevden başlamamalıdır. Bu tür bir tepeden inme ham ağaca gerekli işlemler yapılmadan vernik sürmeye benzer. Vernik tırnakla kazındığında ağacın işlenmemiş olduğu hemen belli olacaktır.

Kurucu  kişinin kendisine güven duyması ve çalışanlarını motive edebilmesinin yanı sıra her şeyi denetim altında tutmak isteyen otokratik bir yapısı vardır. Kimi zaman, kırtasiye alımından önemli yatırımlara kadar her türlü kararı elinde tutan tek adam tipi (one man show) bir yönetim sergilemektedir. Oysa şirketin büyümesi, nitelikli personel istihdamını ve sistemli kontrol mekanizmalarını gerektirir.

Aile şirketlerinde liderlerin aile üyelerini veya yeni işe başlayan nesilleri sürekli suçlaması , eksik araması , çok fazla çalışmalarını beklemesi , katı prensipleri , disiplinleri , her işi bilme , hakim olma , yönetme ve paylaşma isteği aile şirketlerinde birbirini onaylamama durumları kırgınlıklara sebebiyet verebilir. 

Aile büyüklerinden bu konuda sevgi , hoşgörü , anlayış ve saygı beklenir. Pek çok krizden çıkabilmiş ve bir çok zorlukla karşılaşmış kurucuların bunu her zaman yapabilmesi kolay değil . Ama mutlaka yapmalıdır.

Kurucular , babalar , amcalar , teyzeler , halalar  , dayılar, şirket yönetiminde bulunan ve aileye sonradan katılmış bireyler  mutlaka yeni nesle sahip çıkmalılar , mevcut işlerinden daha çok onları tanımaya ve beklentilerini  anlamaya vakit ayırmalılar. Kurucuların durumu doğru analiz edememesi nedeni ile yeni nesil işin içinde  olmak istemezse , işler gelecekte beklenildiği gibi şekillenmeyecektir. Hayal edilen iş sahnesinde,perdenin açılma zamanı geldiğinde oyuncular olmayacaktır. Bu nedenle hem kurucular yeni nesli şirketin geleceği için elde tutabilmeli , yeni nesil de kurucuların hayallerini ve fedakarlıklarını anlayabilmek ve kendi gelecekleri adına  için çaba harcamalı ve sabır göstermelidirler.  

Yeni nesil mevcut kurulu sistemi doğru analiz ederek ve değerini kavrayarak , işin çekirdeğinden gelen kurucuların yaptığı gibi yıpratıcı , yorucu ve oldukça yoğun bir çalışma  ortamından ziyade düzenli , efektif ve verim alabilecekleri bir çalışma temposu standardı belirlemelidirler.

Kurucu kişinin tek adam rolünü rafa kaldırıp orkestra şefliğine yönelmesi gereklidir. Patron şirket kârlılığının gözeticisidir. Patronluk ayrı bir meslektir, öğrenilmesi gerekir ve yürütücü yönetimle çakışmamalı, onun bir tamamlayıcısı olmalıdır. Kurumsallaşma patronların işi bırakması değildir. Patronun görevi üst yöneticisini atama, kurumu direk ve dolaylı olarak denetlemektir. Bazen de şirket kurumsallaşır ama aile ilişkileri kurumsallaşamaz. Önemli olan aile ilişkilerinde de sistematik hale gelmektir. Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesidir. Başlangıçta aile olarak özveride bulunmak gerekecektir. Çünkü kurumsallaşma tek adam yönetimine zıt, tamamen yönetim bilgisine dayalı olarak yürütülmesi gereken profesyonelce bir sistemdir.

Saltanat

Sermaye sahibi aynı zamanda yönetici olduğu zaman sistemi denetleyen organ noktasında zayıflık meydana getirmektedir. Şirket asla saltanat zihniyetine teslim edilmemelidir. En güçlü saltanat rejimleri nasıl ki bir gün gelip yok olabiliyorsa iç yönetim rekabetine açılmayan saltanatlaşmış şirketlerin de aynı olumsuz akıbetten kurtulmaları mümkün olmayacaktır.

Aile şirketlerinde yer alan üyelerin birden çok rollerinin olması, işleyişte bir çok karmaşaya sebep olmaktadır. Amatör ruhun kaybedilmesi, işlerin tamamen birilerine emanet edilmesi daha az çalışmaya yönelik işten el çekme durumunda ise, işe  olan sevgi, saygı , aşkın kaybolması, heyecanın yitirilmesi işin zarar görmesine ve geriye gitmesine sebep olabilir. 

Bunun yanında işlerin gelişmesi sürecinde işe gerekli ehemmiyeti veren çalışkan,  işin çekirdeğinden gelen kurucular , işin büyüyüp gelişip belirli bir doygunluğa gelmesinden sonra kendi  istekleri ve arzuları doğrultusunda yaşamak isteyerek  işi aksatabilirler. Aslında tam işin büyüdüğü zamanda kuvvetli bir lidere ihtiyaç varken , ikinci , üçüncü neslin yetişmesine , profesyoneller ile anlaşma kabiliyeti edinilmesine yardımcı olmak gerekirken , çalışmayı seven iş odaklı kurucular , zaman içerisinde kazandıkları tecrübeler ve ilerleyen yaşları nedeni ile hayata bakış açılarının değişmesinin de etkisiyle  politika, bürokrasi gibi farklı alanlar da yer almayı tercih edebilir ,  itibar ve şöhret gibi  farklı arayışlara girebilir, bazen de daha yüksek maddi imkanların olduğu cihetlere yönelebilirler  ve farklı yaşantılar ortaya koyabilirler. 

Aile yaşantılarında çocuklarını ihmal edebilirler. Kimi zaman pazarda limon satan birinin çocuklarına ayırdığı zaman kadar bile ailelerine ve şirketlerine zaman ayıramayabilirler. Görüntüde fiilen işin içinde olduğu düşünülen ancak duygu düşünce ve zaman anlamında işinden kopmuş kurucu ortaklar aile işletmesinin gözbebeği gibi oluşturduğu  işe ve markaya zarar verebilirler.    

Diğer tarafta da aile içinde bu durumu eleştiren , bu duruma  karşı çıkan bireyler de olabilir. Bu bireyler aile şirketinin geleceğini düşünerek eleştiri yaparken bu durum karşısında sessiz kalan , yorum yapmayan bireyler de bulunabilir. Fakat bu konuların , şirket için geç olmadan ele alınması ve bu gibi durumlar ile karşılaşıldığında nasıl davranılması gerektiği ile ilgili kararlar alınarak, anayasada belirtilmelidir. 

Profesyonelleşememek ve Yüksek İşgücü Devir Oranı

Aile şirketlerinde genel olarak insana yatırım yapılmamaktadır. Organizasyon şeması, görev tanımları ve yetki ve sorumluluk dengesi genel olarak yoktur. İş gücü devir oranı yüksektir. Çalışanlar ve sahipler arasında “biz” ve “onlar” ayrımı vardır. Kurum sahipleri genellikle kendilerini daha deneyimli, bilgili, zeki ve işi daha fazla biliyor gördüklerinden kendilerini aşan yöneticilerle çalışmakta zorlanırlar.Bu imkanı şirketine tanıyan kurucular kendi ufukları bilgileri ve tecrübeleri ile kuruma bir zenginlik kazandırırlar.  Raporlara, eğitime kısaca işin tüm bileşenlerine yeterince duyarlı olmayıp sadece üretim ve satıştan zevk aldıklarından sistemin tamamını görmekte zorlanırlar. Bu zorluğu aşarak rapor üzerinden hâkimiyet kuramadıklarından da kendilerince kilit birimlere aileden birilerini yerleştirme ihtiyacı duyarlar. 

İşin Çekirdeğinden Gelme ve Eski Alışkanlıkların Devamı

Aile şirketlerinde firma kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleri ile kültürlerinin bir yansıması oluşturur. Genel olarak firmanın vizyon, misyon ve temel değerlerinin iş sahibi ailenin kültürünün gölgesinde kaldığı görülmektedir.

Birinci ve ikinci kuşağın işi büyük gayretlerle bir yere getirmesi, çalışkanlıkları , işin çekirdeğinden gelmeleri, çok  zor zamanlardan geçmeleri sebebi ile hiçbir zaman rahat ve bol para harcayamamasına karşılık üçüncü kuşağın yetişmesinde daha rahat büyümeleri , iyi imkanların her  an ellerinin altında olması , özel okullarda ve özel eğitimlerle yetişmeleri , rahat harcama yapabilmeleri kuşaklar arasında  sorun yaşanmasına neden olabilir. Bu yüzden aile bireylerinin çocuklarının şirkete geldiklerinde kolayca iş imkanına sahip olabilmeleri yerine , önce başka bir şirkette iş bulmalı , çalışmalı , burada tıpkı askerlikte yaşanılan disiplin mantığı ile yetişmeli , yetenekleri uygun görüldüğü takdirde  aile şirketinde yer almalıdırlar. 

Güç Kavgası

Özellikle büyük şirketlerde patron adaylarının etrafında çıkar çevreleri oluşabilir. Özellikle aile içi geçimsizliklerin işe taşınması bu kümelenmeleri artırır. Bu çevreler çoğu kez belki bilinç altında ileride maddi ve manevi çıkarlar sağlamak üzere patron adaylarının olmayan yeteneklerinin bulunduğuna bu kişileri inandırmaya çalışırlar. Şirket içinde mevcut profesyonel yönetim, gelecekte güç sahibi olmak için sinsi bir şekilde böl ve yönet politikasını gerçekleştirmek üzere bu yönde bir güç kavgasını körükleyebilir. Bu tür entrikaların olmayacağını düşünme saflığını gösterme yerine, çok geç kalmadan önlem alma sürecine girilmelidir.

Türk toplumunun lider bağımlılığı aile şirketlerinde de bir lider ihtiyacını adeta mecbur bırakmaktadır. Aile şirketlerinde yönetim diğer herhangi bir kurumdaki yönetimden ciddi farklılıklar göstermektedir.

Her şeyden önce aile şirketleri sahipleri birer yönetici olarak yeterliliklerini, eksikliklerini tanımalıdırlar. Aile şirketlerinde patronların her birinin ayrıca patronluk yapması, birbirleri ile yarışması görüş ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, gereksiz tartışmalar, işler iyi olsa da kötüye gidişin göstergeleridir. Ne olursa olsun lider belli olmalıdır. Liderin öncelikle aile içi dengeyi,  kararların ortak biçimde alınmasını ve aile içi adaleti sağlaması önemlidir. Çoğu zaman yeri doldurulamayan aile liderinin yokluğu şirket hezimetlerinin en önemli nedeni olmaktadır. Bu nedenle gerektiğinde patron, liderliği profesyonellere devredebilmeli ve kurumsallaşmasını sağlayabilmelidir. 

Aile şirketleri gelecekte başarısı için yeter ki:

• Aile bireyleri, şirket ve ailenin birbirinden farklı olduğunun ayrımına varsın ve aradaki dengeyi kurabilsin.
• Servetin yönetimi ile şirketin yönetiminin birbirinden ayrı kavramlar olduğuna inanılsın. Şirket, disiplin ve organizasyonun var olduğu profesyonel bir kimlik kazanabilsin.
• Yönetim üstün nitelikli profesyonelleri işe alıp motive edebilsin. Onlara görevlerini başarı ile yerine getirebilmeleri için özgürlük alanları tanıyabilsin.
• Aile bireyleri de onlar “dışarıdan gelenler” olarak değil, takımın bir üyesi olarak benimsesin. Liderlik kurumsallaştırılmaya çalışılabilsin.
• Aile ve şirket içinde iletişim açık, iki taraflı ve yoğun olarak gerçekleştirilebilsin. Ailenin şirket içindeki rolü ve yönetim biçimi açıkça belirlensin. Aile içi geçimsizlikler işe taşınmasın.
• Bağımsız olarak çalışan ve yöneticilere destek veren bir yönetim kurulu oluşturulabilsin.
• Kısa vadeli günlük plan ve kazanç mantığından, uzun vadeli planlama ve kazanç mantığına dönülebilsin.
• Yönetimin devredilmesi çalışmalarına bir an önce ağırlık verilsin. Patronluk kendi asli rolüne dönsün.
• Şirket sahibi patron ve aile bireyleri yönetimde yetersiz kaldığında; anında teşhis edip, gerekli önlemleri alsın. Gerektiğinde liderliği profesyonellere devredebilsin.
• Aile bireyleri mevcut işin önceki halini ve son dönemdeki halini ve aşamalarını incelesin , iyi anlasın , işi genişletebilsin  ve yeni sektörlere geçiş sağlayabilsin . 
• Yeter ki karşılıklı saygıyla amatör ruh kaybedilmesin. 

Bütün bu koşulları yerine getirebilen bir aile şirketi kurumsal bir nitelik kazanacak ve böylece sürekliliğini sağlayabilecektir.

Dr. Mevlüt Büyükhelvacıgil (2010)