Profesyonel yönetilen işletmelerle karşılaştırıldığında aile şirketlerinin ne gibi farklılıklar gösterdiği araştırmalara konu olmuş;  örgütsel iklim, örgütsel süreçler ve etki yapıları gibi temel alanlarda farklılıklar olduğu görülmüştür. 

Yönetim bir bilim dalı olduğu, dünyadaki sosyal, ekonomik ve teknolojik değişimlere paralel olarak hızla değişip geliştiği aşikardır . Aile üyelerinin aynı işletmede çalışmasına tepki gösterilse de, yıllar boyunca başarılı bir şekilde faaliyetine devam eden işletmeler de mevcuttur.

Bu işletmelerin ortak özellikleri arasında şunlar sayılmaktadır: Paylaşılan değerler, paylaşılan güç, gelenekler, öğrenme ve büyüme isteği, aile ilişkilerini koruma çabası ve faaliyetleri, karşılıklı saygı, birbirini destekleme ve yardımlaşma, kişiler arası sınırların iyi tanımlanması.

Bu olumlu ortak özelliklerin yanı sıra aile şirketleri hakkında yaygın olan görüşler şunlardır:

• Aile şirketleri sahipleri, işin bütün aile üyelerinin geçim kaynağı olduğunu düşünmektedir.
• Çocuklar genelde en tepeden göreve başlamakta ve kötü yönetebilmektedir.
• Bazı aile şirketlerinde yeni nesil, göreve üst düzeyden başlamamış olsa bile yetkilendirme ve ailenin yaklaşımı üst düzeymiş gibi yapılmaktadır. 
• Aileler çocuklarına görev üstlenmeleri için baskı yapmaktadır.
• Ebeveynler ne zaman emekliye ayrılmaları gerektiğini bilmemektedirler.
• Çocuklarına sorumluluk vermekten kaçınmaktadırlar.
• Sahip yöneticiler aile ile iş konularını ayrı tutmamaktadırlar.
• Çocukların çoğu görev ve sorumluluk  almaktan kaçınmaktadır.

Araştırmalar aile şirketlerinin kendilerine özgü üstünlük ve zayıflıklarının olduğunu göstermektedir. Bu farklılıkları çeşitli performans kriterleri ile açıklanabilir. Bunlar; güven, sosyal kontrol, çalışan motivasyonu, yönetimin kontrolü, süreklilik ve örgüt iklimidir. Aile işletmesinin temel üstünlükleri güven, kontrol ve çalışan motivasyonudur. Aile şirketlerinde ikinci kuşak aile üyelerinin iş başında olmasının getireceği en önemli avantaj, çalışanlarla ve tedarikçilerle kişisel ilişkiler kurulması sayesinde güvene dayalı karşılıklı ilişkilerin geliştirilebilmesidir.

Hızlı değişen dünya koşulları çerçevesinde , yanlış yönetilen bir şirketin elindeki rekabetçi avantaj unsurunun modasının geçmesi ve şirketin devre dışı kalması bazen bir kaç ay ile ifade edilebilecek bir sürede gerçekleşebilmektedir.

Aile şirketlerinde;  tedarikçilerle olan ilişkilerin  üst yönetimin sağlıklı diyalogu  ile doğru yürütüleceği düşünülür. Ancak işleyiş böyle değildir. Profesyonel kadrolar ile amatör kadrolar arasında çekişme, çatışma ve şirketler arasında rekabet konuları iyi analiz edilmelidir. Konu hakkında eğitimsiz grubun yapacağı zararları önlemek açısından tedarikçiler ile kişisel ilişkilerin kurulması bir bütün olarak ele  alınmalıdır. Bu şekilde değerlendirilmediğinde 20-30 yıllık ilişkiler zedelenecek ve ticaret yön değiştirecektir. 

Aile şirketlerinde önemli bir farklılık da sahip olunan çalışma atmosferidir. Genellikle iyi bir işletme atmosferine sahip aile şirketleri önemli avantajlar elde ederler. Aile şirketlerinde üzerinde durulması gereken önemli bir nokta da işletmenin sürekliliğinin sağlanmasıdır.

Araştırmalar aile şirket yöneticilerinin profesyonel yönetime sahip işletmelere göre daha çok muhafazakâr davranış içinde olduklarını, daha yavaş büyüdüklerini, uzun dönemli bağlılık hedeflerine eğilimli olduklarını, kendi beklentileri ile oluşan değerlerini, misyonlarını ve vizyonlarını ortaya çıkarma eğiliminde olduklarını, üst yönetim grubunun birbirine bağlılığının performans üzerinde olumlu etkiye sahip olduğunu göstermektedir. 

Aile şirketlerinde ortaya çıkabilecek uyuşmazlıklar iyi yönetilmediği takdirde, bu özelliğin yıkıcı bir güç olduğu öne sürülmektedir. Aile şirketlerinde  problemler kartopu gibi büyüyen bir yapıdadır. Büyümeyi hedefleyen şirketlerde bu problem çok daha önemli bir sorun ortaya çıkarır. Özellikle Anadolu’da genelde kaderci bir yapı hakimdir. İyimser bir yaklaşımla  “Allah’a  emanet” diyerek, insanlar kendilerine çıkışlar bulurlar . Aklın iyi kullanılmadığı, gelip geçici  değerlerin hakim olduğu  kararların ardından  pişmanlık duyulsa da  telafisi mümkün olmayan hasarlar oluşur.

Kuşaklar arası yönetim değişikliği genellikle 25-30 yıllık bir zaman dilimini içermekte bu da eski ve yeni yöneticiler arasında görüş ayrılıkları meydana getirebilmektedir. Yeni yöneticinin tecrübesizliği ve duygusal temelli ebeveyn ilişkileri yanlış reaksiyonlara neden olabilir. 

Aile şirketlerinde çoğunlukla güç ve sahiplik açısından merkeziyetçilik yüksektir. Eğilim gelenekçi de olsa yenilikçi de olsa kurucular işletmelerini kontrol edebildikleri kendi uzantıları olarak görmek istemektedir. Bu reaksiyonlar rekabet şartlarında ortaya çıkmayıp duygusal ve kişisel ilişkiler nedeniyle geliştiği için uygun olmayan stratejiler, örgüt kültürleri ve yönetim biçimiyle sonuçlanır. Sonuçta aile kültürü ile şirket kültürünün iyi yönetilmesi önemlidir. 

Gerçekleştirdiğim  araştırmalarda, farklı yapılardaki aile şirketlerinin üstünlüklerini ve zayıflıklarını belirlemek üzere aile-yönelimi ve iş-yönelimi şeklinde iki boyut kullanıldığını , aile boyutunun net bir yapı göstermediğini fakat iş boyutunun zaman içinde daha güçlü hale geldiğini tespit ettim.  İşin çoğu zaman ailenin önünde gelmesi gerektiği  konusu aile içinde yeterince anlaşılmayıp , zor kabul edilse de , ancak işin doğru ilerlemesi halinde ailenin belirlediği  yaşam standartlarına ulaşabileceği zaman için de anlaşılmaktadır.

Farklı yönelimler, farklı yapılarda aile şirketlerine yol açmaktadır. Aile yöneliminin yüksek olduğu işletmelerde çatışmaların çözümlenmesi daha zor olurken, iş yönelimli işletmelerde kriterler daha objektif olduğu için çatışmalar daha rahat çözümlenebilir. 

Benzer şekilde aile yöneliminin yüksek olduğu bir işletmede yönetici planlamasında zorluklar olacak, iş yöneliminin yüksek olduğu işletmede ise aile üyelerinin yönetimde kalmasından çok, başarılı yönetici arayışı nedeniyle yönetici planlaması daha iyi bir sonuç verecektir.Burada istisnai durumlar görülebilir. Çalışkan , işi zamanında yapan ve şirkete destek olarak  tüm yapının resmini bütün olarak görüp  planlamanın buna bağlı olarak gerçekleştirildiği  bir yapı iyi bir sonuç verir. 

Ailenin içinden bir kişinin en üst yönetimde olduğu, çok çalışarak şirketi oldukça yüksek bir standarda eriştirdiği durumlarla da karşılaşılabilir . Ancak bunun gerçekleşebilme şartı aile içinde uyumun sağlanması , anlaşmazlıkların sadece yüzeysel olarak değil gerçekten bertaraf edilebilmesi , duygusal yaklaşım yerine mantığın ön planda tutulabilmesidir. 

Bu durumlarda dikkat edilmesi gereken diğer bir nokta da yöneticilerin yoğun çalışma temposundan kaynaklanan sağlık problemleri ile karşılaşma  riskleridir. Sağlık ihmale gelmeyen ve kaybedildiğinde geri dönüşü olmayan bir husustur. Böyle bir durum kişisel anlamda olduğu kadar  aile ve  şirket yönetimi için de motivasyonu ve başarıyı etkileyen  bir unsurdur. 

Yapılan bir çalışmada aile şirketlerinin başarılı olması için aşağıdaki kurallar öne sürülmektedir.

• Aile üyelerinin aileden olmayanlar kadar belki de daha fazla çalışmaları gerekir.
• Aile şirketlerine üretim, finans, pazarlama gibi kilit pozisyonlara aileden olmayan profesyoneller getirilmelidir. Fakat burada aileyi tatmin edecek işin bir bölümünü yapıp diğer bölümlerini bir bahane ile yapamıyor olmak işlerin kesinlikle geriye gitmesine neden olduğu unutulmamalıdır. 
• Genellikle şirket yönetiminde yer alan aile bireylerinin yanı sıra  üst düzey herhangi bir görev aileden olmayan kişilere verilmelidir.
• İleride yönetimi kimin devralacağı konusu açıklığa kavuşturulmalıdır.
• Erkek çocuklarında , disiplin ve prensipli bir yaşamın öğretildiği askerlik gibi bir görev tamamlanmadan  yetkili olarak  işe başlama konusu değerlendirilmelidir. 
• Evlilik öncesi ve sonrasında göreve yetki alarak  başlama ile ilgili yetkilendirmeler yapılmalıdır.              

Aile şirketlerinde yönetim biçimleri  üç ayrı grupta incelenmektedir :

Tutucu, Kararsız , Yenilikçi

Her birinin etkileri ise

strateji, örgüt ve kültür, yürütme , performans ve kuşaklar arası dinamikler        başlıklarında  aşağıdaki tabloda görülebileceği gibi  detaylandırılmıştır.

Yönetim Biçimlerinin Örgütsel Etkileri

	Tutucu	Kararsız	Yenilikçi
Strateji	Durgunluk, riskten kaçma	Kararsız ve tutarsız	Devrimsel yenilik
Örgüt ve Kültür	Gelenekçi-Bürokratik, Merkeziyetçi	Karışık kültür, çatışma	Yeni birimler, yeni değerler, kaotik örgüt
Yürütme	Eski yapı hala güçlü	Eski ve yeni yöneticilerin karışımı	Büyük ölçüde yenilenme, yeni yönetici
Performans	Pazar payı kaybı	Başarısız projeler, azalan marjlar	Maliyetler ve harcamaların sürmesi
Kuşaklararası aile dinamikleri	İdeali arama, beklentilere cevap	Çatışma, çözümsüzlük	Reddetme, bağımsızlık

Kaynak: Büyükhelvacıgil M., Aile Anayasası Uygulamaları Doktora Tezi 2009, Miller, D., Steierı L., Miller, I., Lost in Time: Intergenerational Succession, Change and Failure in Family Business, Journal of Business Venturing, 18, 2003,s.17.

Başarılı bir yönetici planlaması için kuşaklar arası yönetici değişimlerinde geçmiş ile gelecek arasındaki köprü ve ilişkiler iyi kurulmalıdır. Geçmişe fazla bağlı kalan gelenekçi yapı, geçmiş ile bugün arasında bocalayan kararsız yapı ve geçmişi tamamen reddeden yenilikçi yapının içinde bulunulan şartlar da dikkate alınarak olumsuz etkileri giderilmelidir.

Aile şirketi sahipleri, kendileri işin başında olduğu, çok çalıştıkları, hızlı karar verdikleri ve işe fazla odaklandıkları için kısa zamanda önemli kârlar elde edebilmektedirler. Ancak iş belli bir büyüklüğe geldiği ve işin kendisinin yanında yönetim ve organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi, insan ilişkileri gibi – bazı aile şirketi sahiplerinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü – kavramlar işin içine girdiğinde sıkıntılar başlamaktadır.

Dr. Mevlüt Büyükhelvacıgil (2010)