Aile üyelerinin üst yönetimde aldıkları görevler, görev süreleri, kurucu tarafından göreve getiriliş şekilleri üyelerin bağlılıklarını belirleyen faktörlerdir. Aile üyeleri arasındaki sosyal etkileşimler öğrenmede paylaşımı gösterir. Aile üyelerinin kurucunun stratejik hedefini anlama ve kavrama derecesi ile kurucunun bu hedeflere bağlılığı, strateji sürecini nasıl başlattığı ve yürüttüğüne bağlı olacaktır.
Üst yönetimin çeşitliliği, bu çeşitliliğin grup konsensüsüne, etkin strateji geliştirme ve performansa etkisi üzerine yapılan çalışmalar anlayış birliğinin oluşturulmasında sosyal süreçlerin önemli olduğunu göstermiştir. Aile üyelerinin üst yönetimi tamamen ellerinde bulundurmaları veya sadece danışmanlık üstlenmelerinin örgütsel başarıdaki sonuçları hakkında çelişkili bulgular mevcuttur. Yönetim teorisyenlerinin bazıları aile katılımının rasyonel olmayan davranışlar gibi olumsuz sonuçlara yol açacağını savunurken, diğerleri akrabalara olan güven ve bağlılığın, sermaye ve ortak bulma gibi konularda olumlu etkilerinin olacağını öne sürmektedir.
Kültür, stratejik vizyon ve hedeflerin şekillenmesinde kurucunun üst yönetim grubundaki konumu etkili olmaktadır. Üst yönetim grubunu oluşturan kurucu, aile içi ve aile dışı yöneticiler sosyal bir şebeke (network) olarak düşünülmektedir. Kurucu ne kadar merkezde yer alırsa, kararlar ve iletişim de o denli etkili olmaktadır. Kurucu kuşağın değerleri, kişiliği ve inançlarının aile işletmesinin kültürünü etkilediğine dair bulgular bulunmaktadır. Kurucunun kişiliği , kültürü, kültür de çalışma şeklini, işletmenin gelişimini ve değişime cevap yeteneğini etkilemektedir.
Türkiye’de aile işletmelerinin profiline bakıldığında yıllar bazında her birinin bulundukları düzeyden çok daha fazla cirolara ve personele ulaştıkları görülüyor . Yani başka bir ifade ile sınıf atlıyorlar. Çalıştırdıkları personel sayıları 10 iken 50 ‘ye , 50’den 100’e , 100’den 200 kişiye varan aile şirketleri , cirolarını da artırıyorlar. İşte bu hızlı büyüme dünyada ve Türkiye’de organize olamamış aile şirketlerinin bir kısmını başarısız hale getirirken, bir kısmının ise ülkede ve dünyada söz sahibi olmasını sağlıyor.
Sahip yöneticiler işi elleri ile kurmuş büyümesini sağlamış, sektöründe güçlü olan kurucular profesyonel kadro da oluşturmaya başlamışlardır. Ancak patronun şirketle , şirketin patron ile özdeşleştiği durumlarda patron neredeyse bütün gününü şirket içinde , şirketi yönetmekle ve kendi mantığı doğrultusunda genel müdür ve birim müdürleri gibi profesyonellere yol göstermekle geçirmektedir. Bu durumda şirketi gerçek anlamda profesyoneller değil kurucu sahibin kendisi yönetmektedir.
Patron şirketlerinde ve hızlı büyüyen aile şirketlerinde daha önce hiç genel müdür atanmamış olabilir. İlk genel müdür de ilk kez genel müdürlük yapıyor veya aile şirketlerinde ilk kez görev alıyor olabilir. Aile şirketi kurucusu ve genel müdürün her ikisi de acemi olabilir .
Bu acemilik işlerin beklendiği gibi gitmemesine sebep olabilir. Patron kuruculuğun verdiği özgüvenle, büyük bir başarısızlık yaratabilir. “Ben burayı kurdum , benden başkası daha iyi yönetemez ” düşüncesini kafasından atamayabilir. Türkiye’de çok büyük aile şirketleri de dahil olmak üzere kurucularda buna benzer durumlar görülebilir.
Kurucular büyük üretim kapasitelerine erişmiş büyük miktarlarda ürünü pazarlayarak satabileceklerini ve müşterilerine zamanında ulaşabilecekleri bir şirket oluşturmaktadırlar. Önemli bir bölümü kendisine bu konuda çok güvenir. Geçmişte elde ettiği başarı ve kurduğu şirketin geldiği noktayı abartır. Kendisini ise hata yapmaz olarak görebilir. Kendisine fazla güvenen, işini iyi takip etmeyen ve paylaşmayan kurucular şirketlerini yok oluşa doğru taşırlar.
Şirketler belli bir büyüklüğe ulaştıklarında değişik becerilere, yeteneklere sahip olan , etik ve ahlak kurallarını ve şirket kültürünü taşıyacak yöneticilere ihtiyaç duyarlar. Ama bazı kurucularda” bugüne ben getirdim, bu şirketi geleceğe de ben taşırım” gibi bir yaklaşım sahibi olanları da vardır.
Aile işletmelerinin karşılaştığı en önemli problemlerden birisi, yönetime gelecek olan kişilerin belirlenmesi olmakla birlikte yönetim kariyer planları çoğunlukla ihmal edilmektedir. Bu ihmalin nedenleri arasında aşağıdaki faktörler bulunmaktadır.
- Sahip yöneticiler çok sıkı çalışmakta, kendilerinin devre dışı kalacağı bir planlama yapmaktan uzak durmaktadırlar.
- Sahip yöneticiler, kendi yerlerine geçecek akrabalarına güven duymamaktadırlar.
- Sahipler, aile perspektifine ilgi duymamaktadırlar.
Oysa aile işletmelerinde başarılı bir planlama için yöneticiler, emeklilik sonrası yönetimi kime ya da hangi ekibe devredeceklerini önceden planlamalıdırlar.
Aile işletmelerinde kurallar, roller ve yapılar çoğunlukla sorgulanmadan, örgütsel kültürde ifade edilir. İşletme yönetiminde bulunan aile üyelerinin sosyal ve ekonomik faaliyetlerini destekleyen bir iş çevresi oluşturulur.
Aile işletmelerinde kurucu veya planlayıcılar yönetimde devamlılık stratejisini ya da politikasını geliştirmeli ve uygulanmasını sağlamalıdır. Bu stratejiler çeşitli şekillerde olabilmektedir:
Kurucu ya da sahip;
- Yönetim stratejisini tamamen elinde bulundurur. Yaygın bir uygulamadır.
- Seçilmiş aile üyelerine danışır. Sahip ile aile üyeleri arasında yönetim biçimi için yasal anlamda bir anlaşma ve yapı oluşturulur.
- Profesyonel kurmaylarla çalışır. Çeşitli disiplinlerden ve endüstrilerden profesyoneller, kurucu ile beraber çalışarak yönetimin geleceği için mekanizma geliştirirler.
- Aile katılımıyla çalışır. Kan bağı olanlar ve eşler yönetici planlaması kararlarında etkilidirler.
Aile İşletmelerinin Üstünlükleri ve Zayıflıkları
| Üstünlükler | Zayıflıklar |
| Uzun dönemli düşünebilme, daha serbest davranabilme Aile kültürünün saygınlığı İstikrar Yüksek motivasyon, bağlılık, kimlik Liderlikte devamlılık Zor zamanlarda dayanıklılık Daha az bürokratik ve biçimsel yapı Esneklik Hızlı karar verme Aile üyelerinin işe erken katılıp tecrübe kazanması. | Sermaye yetersizliği büyümeyi engelleyebilir Karmaşık örgüt yapısı (görevlerin belirsizliği, belirsiz yapı) Kayırmacılık : Adil olmayan ödül sistemi Aile üyelerinin yönetime gelmesi Profesyonel yönetim zorluğu Yaramaz çocuk sendromu Aile anlaşmazlıkları Gelenekçi – otokratik yapı Değişime direnç Bağımlı kişiliklerin barınması |
Kaynak: Büyükhelvacıgil M., Aile Anayasası Uygulamaları Doktora Tezi 2009, Erdil O., Ciğerim E., Gök M . Aile İşletmelerinde Yönetim Biçimleri Üzerine Bir Literatür Araştırması,2004.
Bir araştırmada, sahip yöneticinin işletmede devam eden katılımı ile işletmenin devamlılığını etkileyen faktörler incelenmiş, devamlılıkta en önemli faktörün yöneticinin başarıyı nasıl değerlendirdiğine bağlı olduğu öne sürülmüştür. Sahip yönetici ayrıldıktan sonra başarılı işletmeler ya yollarına devam etmekte ya satılmakta veya devredilmektedir. Bunların tümü başarısızlık olarak değerlendirilmemelidir. Bazı değişiklikler başarısızlık olabilir fakat diğerleri sıradan iş ya da aile gelişmeleri olarak görülmelidir.
Aile şirketlerinde kurucu ortakların en çok yaşadığı sorunlardan biri de emekliye ayrılma konusunda ortaya çıkar. İlk aşamada yerini alacak kişinin belirlenmesi yani veliaht seçme , ikinci aşamada ise devretmede problemler ile karşılaşılır.
Avrupa ve ABD’deki aile şirketlerine bakıldığında, 65 yaşında devir işlemlerinin yapıldığı görülmektedir. Türkiye’de ise bu yaş 80- 85’lere kaymış görünüyor.
Bütün dünyada en çok erkek çocukları veliaht olarak seçiliyor. Bu seçim yapılırken erkek ve en büyük çocuk olma gibi kriterler göz önünde bulunduruluyor . Kız çocukları veya diğer seçenekler genelde değerlendirilmiyor veya göz ardı ediliyor.
Aile şirketlerinin bazılarında kurucu ortakların birbirinden farklı yaklaşımları olabilir. En büyük açmazları ise; problemler ile ne zaman karşılaşacaklarının ve bu sorunların ne büyüklükte olacağının farkında olmamalarıdır. Etraflarında da bu durumu açıkça söyleyecek, uyaracak, yol gösterecek birileri olmayabilir.
Üstünlükleri sürdürmek ve zayıflıkları üstünlüğe dönüştürmek için aile içinde hesap verebilirlik, açıklık, şeffaflık, tutarlılık, katılımcılık, etkinlik, toplumsal sorumluluk gibi ilkeler uygulanmalıdır.
Dr. Mevlüt Büyükhelvacıgil (2010)
