Aile şirketlerinin kurumsallaşabilmeleri yani başarılarının sürdürülebilirliği için iyi yönetişim sistemlerinin uygulanması gerekir. İyi yönetişim ise “bir şirketin istenen başarıya ulaşabilmesi için uyguladığı yönlendirme, yönetim ve kontrol sistemlerinin bütünüdür ve yönetim platformlarını, karar alma mekanizmalarını, etkin çalışma süreçlerini ve bunlar için gerekli alt yapıları içerir”. 

Şu halde yönetişim sistemi kurabilmek için uzun vadeli düşünen ve kuşaktan kuşağa geçecek kadar başarılı bir şirket, bir işletme oluşturabilmek için daha iyi bir yönetim yani profesyonel yönetim gereklidir. Bu kavram “vizyoner şirket” kavramı ile eşdeğer bir kavramdır. Şirketin artık ayakta kalmak üzere oluşturulmuş bir sisteme (built to last), yönetişime dayalı olması gerekmektedir. 

Bu şirket de “kendi sanayisinin en önde gelen firması, bilgili kamuoyu tarafından sürekli beğenilen ürün ve hizmetler üretebilen, yaşamında iz bırakmış, yönetiminde birçok başkan görev almış, birden fazla ürün/hizmet çıkarmış ve yaşatmış” bir şirkettir. 

İyi yönetişim için kurum olarak kalmaya değil, kurumsallaşmaya ihtiyaç vardır. Aile şirketleri yönetişim sistemi kurarken, hedeflere bağlı bir yönetim sistemi kurmak, hatalarla hesaplaşmak yerine uzlaşmaya gitmek (empatik düşünmek), şirkete bölümleri itibariyle değil tümden, global bir bakış açısı ile bakmak, kişisel değil kurumsal yönetimi desteklemek zorundadır.

Her aile işletmesinde kurumsallaşmaya giderken bir işletme sistemi, bir aile sistemi oluşturmak gerekir. Aile sisteminde; roller ve ilişkiler, kültürel kalıplar, karar verme süreçleri belirlenirken, işletme sisteminde misyon, strateji, yapı, teknoloji, kültür, sistemler (performans ve enformasyon), süreçler (iletişim ve karar verme) belirlenir. Yönetişim sisteminde ise; yasal formlar, mülkiyetin dağılımı, yönetim kurulu, misyon , hedefler ve karar verme süreci belirlenir.

Aile şirketlerinin evriminde , eğer yaşamlarını kuşaklar boyu sürdürebilirlerse, dört evre izlenebilir:

Küçük şirketler, genç şirketler, olgun şirketler ve büyük (göreceli olarak kendi ülkesinde veya global ölçülerde) şirketler. Küçük şirketlerde girişimci bir ruh hâkimdir. İşletme fonksiyonlarında ürün ve hizmet geliştirmek; uygun bir pazar yerini belirlemek ve tanımlamak ön plana çıkar. 

Şirket olgunlaşınca ki bu genellikle 2. kuşakta başlar, olgunlaşan şirketin artık girişimci yönetim sisteminden sıyrılıp kurumsallaşmaya başlaması yani profesyonelleşmesi gerekir. Bu aşamada önceki fonksiyonlara ek olarak yönetim sistemleri geliştirmeye, yani planlama, organizasyon, yönetim geliştirme ve kontrol fonksiyonlarına daha fazla önem verilir. Bu aşama yönetişimin başlaması aşamasıdır. 

Büyük şirketlerde önemli olan konu, artık şirket kültürünün yönetilmesidir. Yani diğer fonksiyonlar sürerken şirketin değerlerinin, inançlarının, normlarının belirlenmesi ve yönetimidir. Bu aşamada şirket artık girişimci yönetimden profesyonel yönetime geçmiş, kurumsallaşmış, yönetişim sistemini kurmuş demektir. Hatta şirketin var olma veya yok olması arasındaki kritik noktadır. 

Aile şirketlerinin nasıl davrandıkları ve ne tür stratejiler kullandıkları ve aldıkları sonuçları, sahip yöneticilerinin ne kadar odaklı olduğunu ve işe ne kadar dikkatli yaklaştığını yansıtır.

Bizlerin Türkiye’de uzun vadeli adanmış sahipliğin ne kadar önemli olduğunu ve sahipliğin bir yöneticiden ya da çalışandan tamamen farklı bir şey olduğunu yeniden keşfetmemiz gerekiyor. Sahipliğin stratejik değerini yeniden öğrenirken kendisini aşırı yetkilendirilmiş genç sahip yöneticiler de ya da kök salmış sahiplerin karanlık yüzüne de vakıf olunmalı.

Ancak şirketler belirli bir büyüklüğe geldiklerinde yönetim, organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, teknoloji, pazarlama, kalite, maliyet muhasebesi gibi yönetim kavramları işin içine girdiğinde büyük sorunlar ortaya çıkmaktadır. İşi bilmek işin çekirdeğinden ve küçük yaştan beri işin içinde olmak önemlidir, ancak kalıcılık yeterli değildir.

Eğer bir aile şirketi soyut ama iyi belgelenmiş rekabet üstünlüklerini; güven ortamından ve zayıf mali kontrolden kaynaklı , düşük yönetim maliyetleri ,  yatırım istekliliği ve uzun vadeli bir ufukla yönetimini  koruyacaksa, sahipliğine yapılacak yatırımlar  hayati önem taşır.

Şirketlerde faal olmayan aile üyeleri, aile hissedarları yönetimden ve yeni strateji ve yatırımlarla ilgili zaman döngülerinden anlamıyorlarsa; şirketin etkin işlemesine engel olabilirler.

Aile şirketleri sahipleri birer yönetici olarak yeterliliklerini, eksikliklerini mutlaka tanımlamalıdır. Aile şirketlerinde patronların her birinin ayrıca bir patronluk yapması veya patron gibi davranması, birbiriyle adeta yarışması, görüş ayrıcalıklarının kişisel ve ailesel çatışmaya dönüşmesi, gereksiz tartışmalar, ortamdaki gereksiz yaşanan olumsuzluklar, işleri çok iyi de olsa kötüye gidişin göstergesidir. Ne olursa olsun lider belli olmalıdır. Liderin öncelikle aile için dengeyi kurması, kararların ortak biçimde alınmasını temin etmesi aile için adaleti sağlaması çok mühimdir.

Yönetim anlayışı değişikliğine olan inanç ve sabır anlamında bakıldığında kurumsallaşma bir inanç meselesidir. Kurumsallaşmayı başarmak ancak patron ve ailenin bu konuda kararlılığı, özverisi ve sabrına bağlı olacaktır. Kurumsallaşmak adına kurumsallaşmaya çalışılmamalıdır. En zor değişim , yönetim yaklaşımının değişimi olacaktır. Sonuç alabilmek için gereken kararları almayı ve sabırla uygulamayı başarabilmek çok önemlidir. 

Bir şirket kurucusunun çizdiği çember içinde sıkışıp kalırsa, kurucusu öldüğünde şirket de ölür. O yüzdendir ki hep söylerim aile bireyleri çok çalıştıkları, hızlı karar verdikleri ve işleri yaşadıkları ve daha fedakâr olabildikleri için başarılı olmaktadırlar. İşte bu başarı da şirketlerine tutkuyla bağlılıklarından kaynaklanır. 

KÂR
PROFESYONEL YÖNETİM	GİRİŞİMCİ YÖNETİM
Kâr yönelimi; kâr kesin bir hedeftir. Kâr/Kazançlar Oranı. Uzun vadeli kazançların büyümesi hedeftir.	Kâr bir yan ürün olarak görülmektedir Amaç sermayenin getirisini veya ailenin payını arttırılmasıdır.
PLANLAMA
Biçimsel Planlama Sistematik Planlama       -Stratejik planlama       -Operasyonel Planlama       -Durumsallık Planlaması Şirket planı ile bölümlerin planlarının koordinasyonu. Yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarı bir yaklaşım biçimi Sermayenin belirlenmesi	İnformal ve özel planlama çalışmaları
ORGANİZASYON
Ayrıntılı ve hepsi kendine özgü, kesin, biçimsel, rol tanımları	Birbiri üzerine binen ve tanımlanmamış sorumlulukları içeren informal yapı
KONTROL
Örgüt kontrolü, planlı ve biçimsel bir sistem içerisinde, sistem açık olarak amaçları, hedefleri, tedbirleri ve gelişmeyi içeriyor.	Genelleşmemiş plansız kontrol; biçimsel ölçütler nadiren kullanılır.
YÖNETİM KURULU FAALİYETLERİ
Düzenli toplantılar Stratejik kararlar Resmi tutanaklar Kurulun alt komiteleri Kurul politika geliştirir	Kurulu Aile oluşturur Sık olmayan toplantılar (yılda 4 veya daha az) Zayıf şirket yönetişimi
YÖNETİM GELİŞTİRME
Planlı yönetim geliştirme –  Gereksinimlerin belirlenmesi  –  Programların tasarlanması	Genellikle işbaşında eğitim vasıtasıyla programsız bir gelişme
SİSTEMLER
Açıkça belirlenmiş;        -Enformasyon teknolojisi stratejisi   – Ana bölümlerden önce pazarlama, pazar araştırması bölümü       – Biçimsel bir ücret ve yan                                          ödeme derece yapısı       – Performans değerlendirme       – İnsan kaynakları          Enformasyon sistemi       – Üretim kontrol       – Kalite kontrol       – Verimlilik ölçümü	Kesin ve belirli bir bütçe bulunmaz; sapmalar ve sistemler hakkında bilgi ve izleme  bulunmaz
BÜTÇELEME
Standart ve sapmalara göre yönetim	Bütçe açık ve belirli değil, sapmalar hakkında izleme yok
İNOVASYON (YENİLİKLER)
Artımsal inovasyonlara yönelim, hesaplanmış riskleri alma arzusu	Belli başlı ve büyük inovasyonlara yönelim, büyük riskleri alma arzusu
LİDERLİK
İstişari ve katılımcı liderlik biçimleri	Liderlik biçimleri; çok direktif veren liderlik ile “bırakınız yapsınlar” biçiminde liderlik arasında değişir
KÜLTÜR
İyi tanımlanmış kültür Herkes tarafından anlaşılmış vizyon, misyon ve değerler.	Üstünkörü tanımlanmış bir “aile kültürü” Aile         kültürü/ kurucunun kültürüyle eşdeğer

* Kaynak : Büyükhelvacıgil M., Aile Anayasası Uygulamaları Doktora Tezi 2009, Pazarcık O, Aile İşletmelerinin Tanımı , kurumsallaşması ve Yönetişimi , İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları , 2004.

• Sorumlu ve nitelikli bir yönetim kurulu atayın.
• İşletmeyi gözden geçirmek ve stratejik kararlar almak üzere uygun periyotlarda bu kurulu toplantıya çağırın.
• Kurulun hangi konularda çalışacağını kararlaştırın.
• İşletmenin tümünün, çalışanlarının ve süreçlerinin sürekli iyiye gitmesi için neler yapılabileceğini araştırın.

Sonuç olarak aile işletmelerinin kurumsallaşma sürecinde yönetişim sistemi kurarken yukarıdaki öneriler dikkate alınmalıdır.

Dr. Mevlüt Büyükhelvacıgil (2010)